哈喽，大家好，那么很高兴今天有机会和大家分享一下亚马逊团队管理的一些心得和技巧，那么我们的这一期的线上课程呢？总共分为两大板块，三天时间差不多一天一个小时吧，那么我尽量多讲一些，然后个位同学呢，有什么问题可以整理下来，我们在每一天讲完一节之后呢，会留出十分钟的时间来解答各位的问题，ok，那么我们今天的课程就正式开始，那么我们作为管理层呢？很重要的一点就是说我们的管。
是要有系统有框架的，那么这个所谓的系统和框架呢？并不是说它是一种一层不变的，它是根据每一个公司的不同的情况，你的团队的规模的大小已经你现在所处的一个阶段来针对性的制定，但是呢，我们要找到所有的优秀团队背后的一个底层的逻辑，我们要学的是背后的这套逻辑，有了这套逻辑之后呢？你再运用到结合你自己团队目前的现状，然后做针对性的调整和规划，那么这个是一个团队管理的基础框架，那么我们首先来讲一讲比较关心的问题啊，因为时间有。
但我们本来这个课程的是两天的课程，我们只选择了其中的两个板块是相对来说是很多学院都非常关心的问题，ok，我们首先要解答的一个问题就是如何打造一支高效的团队，那么换换句话说就是一个高效的团队，他必须具备的几个条件，首先，第一，我们判断一个团队，他是否高效，就三个方面，第一个你整个团队的一个技校，第二个你整个团队的一个员工满意度，那么员工满意度呢？又从哪两个方面来体现呢？第一个就是员工的能力是否成长，第二个。
公司的氛围是否舒适？那从这两个可以判断的员工满意度到底是满意还是满意？第三个呢，就是写作质量就是团队协作的质量，跨部门写作的质量，那么这三个方面是考核验证，你这个团队是否是一支高效团队的三个指标，那么要做到这样的一个高效团队，你必须具备的是什么呢？也就是说具备了这三项，这三项都表现非常优秀的话，那你就是一支高效，积极的团队，那么必须达到的几个标准就是前面的六项基本条件能在六项基本条件呢？首先，第一个明白的就是你的团队里面的每一个人是否都清楚地明白，她是跟谁合作的。
就是我的一个合作对象是谁？我的上级是谁？我的评级是谁？我的下属是谁？我需要跟谁合作，来完成我的工作和达到我的和满和达到我的一个业绩考核目标就是我跟谁合作，这是第一个，第二个你团队的人员是否稳定，你团队里面是不是经常性的人来了又走啊？老员工新员工，他们稳定吗？人员都稳定吗？如果人员都不稳定，如果他都不知道他具体要跟谁合作，那你这个团队是不可能有积极性的，打个简单的比方，一支笔掉在地上是谁要负责捡起来，这个是谁的责任？这个是谁的工作就是。
你的职能划分是否清晰，这是一个方面，那么第二个方面呢？就是目标，嗯，我们每个公司都有目标，我们每个团队都有目标，我们的运营团队的业绩目标是多少？你的目标是否具备挑战性，对吧？你的目标不能太轻易达到了，对吧，就不用努力就可以完成那你这个目标不具备挑战性，这是第一个第二个，你的目标是否清晰具体，对吧比如说我们我们要提升业绩，那提升到多少，我们要把业绩翻番翻番是多少从多少放到多少，我们要提高我们的利润率从多少提高到多少，你的目标是否是清晰的，是清楚的，是可以把它转化为数字的，如果不是，那你这个目标。
然后大概念就是一个口号，第三个你的目标的回报性什么意思呢？就是团队完成了这个目标是谁？有好处是只对公司有好处，还是只对老板有好处，还是只对股东有好处，如果说跟员工跟团队本身没有关系，她为什么我要为这个目标努力呢，对吧，你的目标的回报性是不是涵盖了团队意思就是赚到钱？他们能拿多少工资能拿多少股东能拿多少，是不是平均的平衡的？大家心里是不是满满一这个回报的？从这三个方面来判断我们的一个目标是否合理，如果说你这三个条件缺一个，那你的目标不合理。
你的目标不合理，你的团队凭什么可能有积极性呢？他就没有积极，这是第二个条件，第三个条件合适的成员，合适的成员，什么意思啊，就说你的公司的团队里面的高管，他们的能力是否得到了发挥，是不是有的人有能力没有发挥出来，没有得到重用，但有的人明明没有能力，却拼命地去提拔他呢？那如果是这样的情况，那你其他的团队成员看到这个情况，她也不会有积极性啊，她他会认为我有能力的不去用偏用那些没有能力的，对吧，任人唯亲这个人跟了老板三年，所以它成为了一个高管单看他的能力呢也。
就那样，甚至还不如我，那我凭什么有积极性，我也不想干了是吧？所以能力是否匹配，是否有那种情况，就是德不配位，但如果有的话也会影响团队的积极性，那么占有行为准则还是那个能力不匹配的人，有没有采取措施？他的能力不能胜任他的职位的时候，我们有没有我也不知道啊，聊天啊，或者是换人啊，或者是让更有能力的人来承担这个职位啊，如果没有，那这个公司就没有行为准则，但没有行为准则，团队就不可能有积极性，第二个犯了重大的错误，不处罚给公司造成了巨大的损失，不处罚，对吧？
原因就是她是个老员工，他什么样对吧，我们所谓的处罚并不是说要去罚款啊，并不是说一定要你要赔偿多少钱，处罚不一定是这样的处罚很多时候就是做这个事情，因为公司造成的损失，这个事情我们不能不提，我们要提我们要让所有人清晰地认识到有这么个事情，那么鉴于他在公司呆了两年，对吧，为公司创造很多业绩，我们不能因为这一点，就惩罚他就是罚他的款，但我们不能因为这个就不去提，忽略这一次错误，我们不能忽略这一次错误，如果我们忽略了这一次错误，那意味着就是告诉所有人，我们在我们公司给公司造成损失的行为是被允许的，那这种也叫行为准则的缺失行为准则的缺失。
但也要会造成就是团队没有积极性，没有没有，有重大的成果不奖励对吧作出了突突破性的贡献，做出了一些好的，取得了好的成果，但也不奖励，但这个奖励不一定就是说我要给你多少钱，不一定有的时候嗯你的员工要的可能就是那一句话说唉，某某某啊，最近推广一个产品啊，取得突破性的进展，我们所有人都要向她学习，并且愿意请她来分享她的一个推广心得，这也是一种奖励，知道吗？认可也是一种奖励，那如果你没有做得好的，也不奖励，那我为什么要继续那么努力，天天加班，把这个做好了又有什么呢，对吧所以这也叫行为准则的确实那如果这个？
没有你的团队，也不可能有积极性，第五一个组织环境，关键岗位是否缺人，你应该具备的一些岗位是否有人啊？你的视觉团队是有人吗？你的平面设计人士多的吗？你的专门推广人是够的吗？还是说你用一个人当三个人，一个人又负责平面设计，又负责视频拍摄用户的视频剪辑对吧？还要去给你开发一个红人支援，你把一个人掰开了三倍的来用，他每一项都做不好，他还很累，他还心力交瘁，那在这样的环境下，他怎么可能有积极性？那么这个是组织环境的不完善，第二个kpi考核激励你的kp，考核指标合不合理？
比如说你还考核员工的加班时长哇，我考核这个我在考核，对不对？他每个月请假多久？哦，你每个月迟到超过多久？那你这样去考核的话，我凭什么要积极性，如果你的考核机制让员工上班跟上坟一样难受，你还要别人有积极性，那大概呢就是不可能的，对吧？那么这是一个kp考核激励的问题，kpi考核是为了激励员工，kp，考核不是为了为难员员工，如果你的kp考核制度是让员工更难受，那这个kp考核制度就可以被取消了然后就是人力物力资源。
问题对吧，我们都要求团队做业绩提升运营做业绩提升，那你与之匹配的人力够不够？她首先她团队的人够不够第二个资源够不够你给的推广预算够不够你配套的视频拍摄个不够你的图片只能够不够你拍个图片都找那个1000块钱一炮的图片？你还指望她给你报单，凭什么对吧，让你搞个折扣，这个在外推广，你说不行，太便宜了对吧？这不做那不做，这也不给钱他也不给钱，然后回头回头问他为什么你这个月没有业绩，那你要这样做的话，你这个团队大概你也不会有积极性，对吧？因为你的要求和你的付出不匹配，这也是组织环境的晚上还有就是。
团队培训，觉得你有定期的给团队进行培训吗？专业技能的管理的是吧，以及一些未来的一些规划，你就跟她培训吗？我们公司要成为一家什么样的公司，我们未来的使命是什么？我们公司的价值观是什么？我们要做到什么程度？那么我们现在距离我们的目标有多远？我们中间有种要走多久？每一步每步怎么走？三年计划是什么样？半年计划是怎么样？一年计划怎么样？你有给他们培训吗？如果没有的话，他是不可能有积极性的，对吧？像类似我现在跟你们讲的这样的内容，你有跟他们讲过吗？如果没有，他是不可能有积极性的，对不对？还有最后一个团队，教练，你们团队有教练吗？
这个教练不光是只是不光只是给他们提要求的教练，教练是要帮助他们做好工作的这个人有吗？他她遇到困难的时候，有人给她出魔幻车吗？她开始情绪低落的时候，有人关心她是遇到什么问题了吗？他开始走偏的时候，有人告诉他，诶，你这个事情要再仔细思考一下，有这个人吗？如果没有的话，那你需要一个这个人，如果你又不想想去花钱去外面找呢，那麻烦你自己成为这样一个人，对吧？你不能仅仅只是一个提要求的人，你的公司如果说老板领导只是一个提要求的人，但却没有人告诉你的团队如何做才能达到这个要求，那这个也是不完完整的，那么你的。
团队也不可能有积极性，那你的团队不可能有积极性，你的员工的绩效就不会好看你员工的态度，你的满意度也就不会有你的整个跨部门协作的质量，那也就只是一直空文，所以今天听过我的课之后，然后如果你的团队没有积极性，前面这1234566个基本条件，自己去往里面套，看看你是哪里没做好？是哪一条没做好，还是所有的都没做好，如果你五条里面有一条没做好，你的团队也不会有积极性，你必须六条都做得很好，你的团队才有可能。
有积极性，对吧，很多学员都跟我说，哎呀，我感觉我们的团队没有积极性是吧，具体是什么原因呢？唉，可能是现在的人不好管，确定是现在的人不好管吗？确定是现在的年轻人的工作态度不如我们以前吗？你确定吗？还是说你自己也不知道该怎样去提高团队的积极性，ok，那么这是关于团队积极性的一个讲解，那么我们接下来继续往下啊，那么领导者都不是天生的啊，领导就不行。
就是天生的，所以各位，你们无论是在创业还是成为一个公司的高管都不用担心自己说，哎呀，是不是缺了点东西？所以这个看这个管理能力有点欠缺，是因为什么？不用担心，领导者都不是天生的，因为领导力和性格没有关系，和天赋没有关系，事实上，所有优秀的领导者，他们都有不同的性格，有不同的价值观，有不同的处事态度和不同的优点和不同的缺点，每个人都有，但是这些人即便他们都各不相同，但是他们能成为一个管理者的核心要素，都有一个共同点，就是他们知道什么时候做什么样的事情，他们知道自己该做什么？
不该做什么？他们这是所有优秀的领导者的共性，就是我知道哪些事情是我一定可以做好的，我知道哪件事情我一定搞定，所以我要找别人来帮我搞定这个事情，这就是领导者，对吧，比如说汉武帝刘邦，对吧，大兵部落，韩信管理不如张良对吧搞后勤不如萧何，但是他却可以当皇帝，那是因为什么呢？他知道这个事情很重要，他知道我搞不定这个事情，但我知道有什么样能力的人可以帮我搞定这个事情，那我就把这样的人不过来就行了，对吧？你是一个领导者，你是一个管理者，你就要有这样一种思维。
员工作室用能力领导做事用人人啊，你只需要搞定那么一两个优秀的人，这个事情就搞定了，所以呢，不用担心啊，自己要学习，同时呢也要学会我需要到哪里去找到这样的人才？第一个第二个找到这样的人才之后，我凭什么要别人跟着我对认清自己第二个第三个，我如何批量复制这样的人才做好这三件事情，那么嗯，建议各位要想成为一个优秀的管理者，必须读的书对吧，管理学之父彼得德鲁克的卓有成效的管理者这个。
大大家必读的啊，这是必读的，如果你要成为想成为优秀的管理者，如果你没有读过他的书，那你就真的什么都不懂。